當(dāng)前位置：中國廣告人網(wǎng)站>創(chuàng)意策劃>促銷策劃>詳細內(nèi)容 三、四級市場光搞促銷有啥用 作者：熊杰 時間：2010-11-25 字體：[大] [中] [小]

     賠本促銷還賺不到吆喝！
     C是一家區(qū)域性的本土連鎖大賣場，位于國內(nèi)三、四線城市。此前，由于市場競爭不大且起步較早，C已成為當(dāng)?shù)貐^(qū)域性零售的龍頭標桿企業(yè)，銷售額與客流量增長一直非常平穩(wěn)。
     但近年來，隨著外資沃爾瑪、大潤發(fā)紛沓而來，C的好日子也隨之結(jié)束了，銷售額與客流量均受到了強力擠壓，客流量下滑尤其嚴重。
     為此，C被迫開始頻繁讓利促銷。3個月的促銷后發(fā)現(xiàn)：促銷雖奪回了小部分
客流，但顧客多數(shù)均是沖著促銷品去的；促銷期間的利潤也僅相當(dāng)于去年同期的50%！
     客流下降逾四成，市場份額岌岌可危，賠本促銷還未賺到吆喝！C急了。
     其實，C遭遇的這種窘境并不是個案。國際和全國性零售巨頭們在完成了對中國主要城市的布點之后，紛紛開始發(fā)力或?qū)⑽磥淼闹匦姆旁谌�、四級市場，原來的地頭蛇必將面臨一番血雨腥風(fēng)。
     根本問題：超市定位不能刻舟求劍！
     外來的競爭對手當(dāng)然可怕，但根本問題還是在于C超市本身。
     C長期偏安一隅，市場競爭相對較小且是當(dāng)?shù)佚堫^，因此在管理和商品采購上也并沒有太大的壓力，市場調(diào)研更無從談起。由于長期以來在引進商品時僅憑過去的經(jīng)驗和供應(yīng)商通道費的多寡，C的市場定位已非常模糊，商品結(jié)構(gòu)也相當(dāng)混亂。
     以食用油為例，除金龍魚、魯花、福臨門等全國性必須品牌外，C還經(jīng)營了近20個地方性品牌。某些地方或新品牌為爭取好的陳列位，不惜咬牙花費重金，而市場成熟品牌投入有限，陳列面一縮再縮，反而成了陪襯。結(jié)果多數(shù)顧客在購買時便利性大打折扣，引用一位大媽的話說，每次找某個品牌的油，費時費力，看得眼花繚亂，寧愿去稍遠的賣場購買。
     賣場基礎(chǔ)層面的問題未得到解決，便頻繁開展大型促銷，可不是“拳頭打在棉花上”？偏偏C在商品采購和品類管理方面的弱項，恰恰是零售巨頭們的強項。
     C痛定思痛之后，重新調(diào)研，發(fā)現(xiàn)數(shù)年前開店時的市場定位，與現(xiàn)在核心主流商圈的目標群體已經(jīng)有了較大的偏離�，F(xiàn)在附近社區(qū)的年輕人尤其是年輕夫婦逐年增多，家庭規(guī)模也呈小型化趨勢。
     這種變化，使得原來主力商圈的客源現(xiàn)已成為次級商圈或邊緣商圈的顧客，于是原來的某些品類由暢銷品變成了滯銷品。
     原來那種“輻射整個區(qū)域、覆蓋整個年齡段人群”的定位可以成立，是因為市場上沒什么競爭。如今新的競爭對手不斷分流客流，C還在不分區(qū)域鋪天蓋地地粗放式宣傳，浪費了大量人財物卻收效甚微也就沒什么奇怪了。
     因此，C重新定位，改變了過去那種“一網(wǎng)打盡”的策略，而明確定位為“喜歡時尚、健康、潮流的年輕家庭消費的綜合性賣場”。比如，為迎合年輕的家庭小型化趨勢，將生鮮蔬果、熟食等實行小型包裝，以滿足一家三口的分量，而又不至于浪費。再如，積極引進符合主力商圈的服務(wù)便民項目，堅決淘汰滯銷品類。
     正是在這種明確定位、盯緊目標顧客、集中優(yōu)勢兵力攻堅的“局部做強，單項極致”戰(zhàn)略指引下，短短半年后，C的客流就逐漸恢復(fù)了原來的水平，銷售額不降反升，并一度超過了歷史的最高位。
     三、四線城市的區(qū)域性零售企業(yè)沒有足夠的資金優(yōu)勢、成本優(yōu)勢、規(guī)模優(yōu)勢，如何與強悍的外資和全國性企業(yè)正面競爭？如果不突破原有的經(jīng)營體制與模式瓶頸，抱殘守缺，“綿羊”遲早是要被“狼”吃掉的。