當(dāng)前位置：中國(guó)廣告人網(wǎng)站>創(chuàng)意策劃>促銷策劃>詳細(xì)內(nèi)容 三、四級(jí)市場(chǎng)光搞促銷有啥用 作者：熊杰 時(shí)間：2010-11-25 字體：[大] [中] [小]

     賠本促銷還賺不到吆喝！
     C是一家區(qū)域性的本土連鎖大賣場(chǎng)，位于國(guó)內(nèi)三、四線城市。此前，由于市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)不大且起步較早，C已成為當(dāng)?shù)貐^(qū)域性零售的龍頭標(biāo)桿企業(yè)，銷售額與客流量增長(zhǎng)一直非常平穩(wěn)。
     但近年來(lái)，隨著外資沃爾瑪、大潤(rùn)發(fā)紛沓而來(lái)，C的好日子也隨之結(jié)束了，銷售額與客流量均受到了強(qiáng)力擠壓，客流量下滑尤其嚴(yán)重。
     為此，C被迫開(kāi)始頻繁讓利促銷。3個(gè)月的促銷后發(fā)現(xiàn)：促銷雖奪回了小部分
客流，但顧客多數(shù)均是沖著促銷品去的；促銷期間的利潤(rùn)也僅相當(dāng)于去年同期的50%！
     客流下降逾四成，市場(chǎng)份額岌岌可危，賠本促銷還未賺到吆喝！C急了。
     其實(shí)，C遭遇的這種窘境并不是個(gè)案。國(guó)際和全國(guó)性零售巨頭們?cè)谕瓿闪藢?duì)中國(guó)主要城市的布點(diǎn)之后，紛紛開(kāi)始發(fā)力或?qū)⑽磥?lái)的重心放在三、四級(jí)市場(chǎng)，原來(lái)的地頭蛇必將面臨一番血雨腥風(fēng)。
     根本問(wèn)題：超市定位不能刻舟求劍！
     外來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手當(dāng)然可怕，但根本問(wèn)題還是在于C超市本身。
     C長(zhǎng)期偏安一隅，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)相對(duì)較小且是當(dāng)?shù)佚堫^，因此在管理和商品采購(gòu)上也并沒(méi)有太大的壓力，市場(chǎng)調(diào)研更無(wú)從談起。由于長(zhǎng)期以來(lái)在引進(jìn)商品時(shí)僅憑過(guò)去的經(jīng)驗(yàn)和供應(yīng)商通道費(fèi)的多寡，C的市場(chǎng)定位已非常模糊，商品結(jié)構(gòu)也相當(dāng)混亂。
     以食用油為例，除金龍魚(yú)、魯花、福臨門等全國(guó)性必須品牌外，C還經(jīng)營(yíng)了近20個(gè)地方性品牌。某些地方或新品牌為爭(zhēng)取好的陳列位，不惜咬牙花費(fèi)重金，而市場(chǎng)成熟品牌投入有限，陳列面一縮再縮，反而成了陪襯。結(jié)果多數(shù)顧客在購(gòu)買時(shí)便利性大打折扣，引用一位大媽的話說(shuō)，每次找某個(gè)品牌的油，費(fèi)時(shí)費(fèi)力，看得眼花繚亂，寧愿去稍遠(yuǎn)的賣場(chǎng)購(gòu)買。
     賣場(chǎng)基礎(chǔ)層面的問(wèn)題未得到解決，便頻繁開(kāi)展大型促銷，可不是“拳頭打在棉花上”？偏偏C在商品采購(gòu)和品類管理方面的弱項(xiàng)，恰恰是零售巨頭們的強(qiáng)項(xiàng)。
     C痛定思痛之后，重新調(diào)研，發(fā)現(xiàn)數(shù)年前開(kāi)店時(shí)的市場(chǎng)定位，與現(xiàn)在核心主流商圈的目標(biāo)群體已經(jīng)有了較大的偏離�，F(xiàn)在附近社區(qū)的年輕人尤其是年輕夫婦逐年增多，家庭規(guī)模也呈小型化趨勢(shì)。
     這種變化，使得原來(lái)主力商圈的客源現(xiàn)已成為次級(jí)商圈或邊緣商圈的顧客，于是原來(lái)的某些品類由暢銷品變成了滯銷品。
     原來(lái)那種“輻射整個(gè)區(qū)域、覆蓋整個(gè)年齡段人群”的定位可以成立，是因?yàn)槭袌?chǎng)上沒(méi)什么競(jìng)爭(zhēng)。如今新的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不斷分流客流，C還在不分區(qū)域鋪天蓋地地粗放式宣傳，浪費(fèi)了大量人財(cái)物卻收效甚微也就沒(méi)什么奇怪了。
     因此，C重新定位，改變了過(guò)去那種“一網(wǎng)打盡”的策略，而明確定位為“喜歡時(shí)尚、健康、潮流的年輕家庭消費(fèi)的綜合性賣場(chǎng)”。比如，為迎合年輕的家庭小型化趨勢(shì)，將生鮮蔬果、熟食等實(shí)行小型包裝，以滿足一家三口的分量，而又不至于浪費(fèi)。再如，積極引進(jìn)符合主力商圈的服務(wù)便民項(xiàng)目，堅(jiān)決淘汰滯銷品類。
     正是在這種明確定位、盯緊目標(biāo)顧客、集中優(yōu)勢(shì)兵力攻堅(jiān)的“局部做強(qiáng)，單項(xiàng)極致”戰(zhàn)略指引下，短短半年后，C的客流就逐漸恢復(fù)了原來(lái)的水平，銷售額不降反升，并一度超過(guò)了歷史的最高位。
     三、四線城市的區(qū)域性零售企業(yè)沒(méi)有足夠的資金優(yōu)勢(shì)、成本優(yōu)勢(shì)、規(guī)模優(yōu)勢(shì)，如何與強(qiáng)悍的外資和全國(guó)性企業(yè)正面競(jìng)爭(zhēng)？如果不突破原有的經(jīng)營(yíng)體制與模式瓶頸，抱殘守缺，“綿羊”遲早是要被“狼”吃掉的。